Leksjoner å lære Arbeid i krigstid av Software Development Hub

Leksjoner å lære Arbeid i krigstid av Software Development Hub

Forfatter: Vic Bukhantsov, administrerende direktør ved Software Development Hub

https://www.linkedin.com/in/vic-b/

I dag snakker mange ukrainske selskaper om å organisere arbeid i den nye virkeligheten med omstendighetene "under krigen" Programvareutviklingssentervil også dele historien sin. 

Software Development Hub (SDH forkortet) er et team på 100 ingeniører forent i oppdraget om å hjelpe teknologiske produktselskaper og startups med å nå sine mål gjennom IT-outsourcing. SDH ble grunnlagt i 2014 og tilbyr tilpasset programvare, web- og mobilutviklingstjenester for partnere over hele verden. SDH er rangert blant de beste ukrainske leverandørene av programvareutvikling for helseprodukter.

Digital helse, utdanning, e-regnskap, hjemmeautomatisering og sikkerhet er bare noen få domener SDH-teamet har sterk ekspertise på. Over 9 millioner mennesker bruker programvareprodukter utviklet av SDH-teamet daglig. 

Krigen har endret våre planer for fremtiden betydelig.

Inntil nylig var hovedkvarteret vårt lokalisert i Kharkiv. Mer enn halvparten av hele laget var der. Kharkiv er en stor øst-ukrainsk by som har lidd under beskytning siden krigens første dager. 

For SDH-teamet startet dagen den 24. februar klokken 5 med redselen fra fjerne eksplosjoner og lysglimt. Da selskapets ansatte ble vant til lyden av brølende skurkefly, missiler og andre dødelige våpen over hustakene deres, var de fleste av dem allerede evakuert til tryggere byer i de vestlige regionene.

Noen av våre kollegers hus ble skadet eller til og med ødelagt. Selskapets hovedkontor er ikke lenger tilgjengelig å jobbe i. 

Hvordan overvant SDH krigsutfordringene? Vic Bukhantsov, administrerende direktør ved Software Development Hub, fortalte oss.

En måned før den russiske invasjonen

Før krigen begynte ansatte på C-nivå å utarbeide mulige scenarier for selskapets handlinger: vurdere risikoen og fikse budsjetter. SDH var allerede godt tilpasset fjernarbeid på grunn av COVID-19, så de organisatoriske prosessene i denne situasjonen skremte oss ikke.

SDH gjennomførte en in-team-undersøkelse i selskapet for å finne ut hvert teammedlems eksakte plassering og flytting. Vi hadde et stort bilde og en generell plan. Noen ting kunne imidlertid vært forbedret: for eksempel burde vi ha vurdert det følelsesmessige sjokket og problemene forbundet med det. Ikke alle ansatte var i stand til å ta beslutninger raskt.

Det var viktig å sikre ustanselige arbeidsprosesser. Ledelsespakken har utviklet forretningskontinuitetsplaner (BCP) for kunder for å gi dem tillit til kontinuiteten i prosessene deres. 

● BCP er et forebyggings- og gjenopprettingssystem for potensielle trusler som krig.

● BCP er designet for å beskytte personell og eiendeler og sikre at de kan fungere raskt under krigen.

Og disse BCP-ene ble testet og forbedret under virkelige forhold. 

I dag inneholder vår BCP informasjon:

1) Retning og kontroll: 

● Business Continuity Policy 

● Beredskapsgruppe

● Incident Commander 

● Teamprosesser og prosedyrer 

● Arbeidsflyt for hendelsessjef

● Nødoperasjonssenter 

2) Kommunikasjon:

● Nødkommunikasjon 

● Varsling og advarsel 

● Krav til konfidensialitet

● Organisasjonskart 

● Kundelister

● Informasjon om verktøyleverandør

● Leverandører og utstyrsleverandører

3) Livssikkerhet: 

● Evakueringsplanlegging 

● Montering og ansvarlighet

● Tilfluktsrom 

● Familieberedskap

4) Eiendomsvern 

● Beskyttelsessystemer

● Redusering

● Nedleggelse av anlegg

● Oppbevaring av poster 

● Bygningsinformasjon

5) Fellesskap: 

● Avtaler om gjensidig bistand

● Offentlig informasjon 

● Mediarespons 

● Lokal nødinformasjon 

● Gjenoppretting og restaurering

6) Innkjøp, logistikk og distribusjon

● Drift 

● Tjenesteutvikling 

● Markedsføring, salg og kundekontoer

● Generell ledelse og bedriftsinfrastruktur

● Human Resource Management

● Teknologi- og prosessutvikling.

Hvilke problemer løser vi først?

BPC-planen vår var ikke så perfekt som den er i dag. Å lage planen var en fordelaktig øvelse da den tillot oss å samle forretnings- og sikkerhetsressurser på ett sted. Bedrifter som er forberedt på å møte alle typer hendelser – små eller store – er mer sannsynlig å forbli i virksomhet.

I de første dagene dukket mange ukrainske byer opp under angrep, men situasjonen med Kharkiv var den vanskeligste. Det var en ganske sjokkerende situasjon for oss alle.

Til tross for det fokuserte vi på å løse de tre hovedproblemene:

● finne ut om ansatte var trygge og om familiene deres trengte hjelp;

● forene ansatte som var i stand til å jobbe for å redusere risiko for de mest kritiske områdene, først og fremst for DevOps-arbeid;

● hjelpe til med evakuering av ansatte.

Prosjektlederne fikk i oppgave å identifisere hvilke ressurser som var tilgjengelige og hvem som kunne jobbe. 

Dette tillot oss å fortsette å levere tjenester med minimal tidsforsinkelse. For eksempel ble noen utgivelser som skulle foregå i gjeldende sprint sluppet i neste sprint. Dermed var forsinkelsen på prosjekter opptil to uker. Samtidig uttrykte partnerne våre støtte og forsto forsinkelsene, så vi takker dem veldig.

SDH har imidlertid ikke sluttet å jobbe en eneste dag siden 24. februar. 

«Hovedsaken for oss i dag er mennesker og deres sikkerhet. Vi er vant til å se etter muligheter i enhver trussel,» sier Vasyl Kuchma, Managing Partner i SDH.

Leksjoner å lære

1. Ha en plan

Bedrifter med solid BCP er mer robuste i møte med nødssituasjoner. 

Hvis den implementeres og vedlikeholdes, kan den resulterende planen være forskjellen mellom å komme seg etter et forretningsavbrudd og å gå ut av virksomheten. 

Takket være BCP, var SDH i stand til å forhindre å stoppe operasjonene sine under fiendtlighetene. Planen er en lekebok for å fortsette din daglige virksomhet under et katastrofescenario eller andre unormale forhold.  

2. Mennesker er den mest verdifulle ressursen. 

Under slike ekstreme forhold spilte lagets samhold en enorm rolle. Lagånden, uansett hvor patetisk det måtte høres ut, bidro til å mobilisere all innsats og jobbe produktivt. 

I dag i Ukraina vokser arbeidsledigheten, ifølge Djinni, med et forhold på 1 til 7. Mens mange selskaper i IT-sektoren sluttet å eksistere, beholdt vi 95 % av jobbene, og ga ansattes familier tillit til fremtiden. 

I mars 2022 ble SDHs ansatte vellykket flyttet til trygge regioner og land. Det sikret risiko og ble en hjørnestein til nye prospekter for selskapet. Flere ansatte har gått for å tjenestegjøre i Forsvaret, og mange melder seg frivillig. Vi husker på 

3. Hver trussel er en mulighet.

I dag forvandler SDH seg fra et ukrainsk selskap til et multinasjonalt selskap og har åpnet et hovedkvarter i Hamburg, Tyskland. Med ansatte i 20 land holder selskapet kursen med ulike internasjonale team og nye markeder.  

De bærekraftige tilnærmingene og et eksternt-først kontorformat ble valgt. Arbeidet med å styrke båndene med utenlandske kolleger ble satt som et stort krigsdrevet mål satt av SDH-ledere. 

Takket være arrangementer som Impact Festival, IFA, WebSummit og Medica som fant sted i 2022, tok vi skritt for å bli kjent for det europeiske samfunnet. 

4. Diversifisering er den første 

Å diversifisere ansatte etter land og lokasjon var den riktige strategien i vårt tilfelle. SDH ser fortsatt på Ukraina som et knutepunkt for høyt kvalifiserte IT-fagfolk, men vi rekrutterer også folk fra andre regioner.

Den andre diversifiseringsstrategien er kundemangfold. Gitt den geografiske fragmenteringen (USA, Europa, MENA) og vertikalen av bransjer, kunne selskapet beholde nesten alle sine nåværende kontrakter.

6. Ikke vær stille 

Det viste seg at mange av våre utenlandske interessenter ikke kunne tro hva som virkelig skjedde i Ukraina. Konstant kommunikasjon hjalp oss med å formidle at dette ikke bare var et bilde fra skjermen, men en ny virkelighet som våre ukrainske ansatte levde i. 

I SDH har vi også hatt fokus på intern kommunikasjon. Det er veldig viktig å ta vare på folket ditt og uttrykke støtte til dem. I tillegg til hyppige samtaler fra bedriftsledere og dialoger, har vi innført rally med psykolog for å hjelpe folk gjennom denne vanskelige tiden. 

konklusjonen

Vi tror at å dele våre erfaringer vil hjelpe virksomheten til å ta bedre beslutninger, og vi streber også etter å føre en kronikk over hendelser for å fange denne perioden av historien.